Aufbruch in die Agilität – Teil 1

Ich hätte immer gesagt, dass wir schon ganz gut unterwegs sind: mit flachen Hierarchien, direkter Zusammenarbeit und wenig Statusgerangel. Aber der Flurfunk sprach eine andere Sprache, viel Energie ging in Reibung verloren. Inspiriert von Gesprächen, Büchern und Podcasts wurde uns klar, dass es andere Ideen der Zusammenarbeit gibt und es Zeit für Wandel ist. Es war nicht zuletzt das Buch „Delivering Happiness“ von Tony Hsieh, CEO des amerikanischen Versandhändlers Zappos, das uns den letzten Kick gab, unsere Firmenkultur klarer herauszuarbeiten. In wechselnden Gruppen arbeiteten wir aus, was uns charakterisiert. Heraus kamen zehn Leitsätze, die wir über fünf Wochen mit verschiedenen Performances einführten. Aber wie immer, wenn man etwas klar formuliert, gibt es auch Diskussionen und Widerspruch. Sind die Leitsätze Zielsetzungen oder beschreiben sie, was aktuell ist? Wie glaubwürdig sind sie? Sind sie authentisch? Es ist eines der positivsten Ergebnisse der Leitsatz-Diskussion, dass wir alle begonnen haben, Tacheles zu reden und offenes Feedback zu geben. Nur so können wir Vertrauen aufbauen, – und die Energie freisetzen, die für den Wandel wichtig ist.

In den folgenden Monaten, in denen wir uns mit Agilität, Vertrauensarbeitszeit, Scrum und kollegialem Führen beschäftigten, wurden Offenheit und Achtsamkeit zu wichtigen Faktoren. Während die einen im Wandel große Chancen sehen, fällt es anderen schwer, loszulassen und sich nicht abgewertet zu fühlen. Auch für uns in der Führung ist es eine Herausforderung, den Dingen ihren Lauf zu lassen und nur die Richtung und Vision vorzugeben. In vielen Workshops und Diskussionen kamen wir Schritt für Schritt zur Entscheidung, die Agentur komplett umzustrukturieren, die Abteilungen abzuschaffen und voll auf interdisziplinäre Kundenteams und agiles Arbeiten zu setzen.

Aber wie geht das? Wir bilden ein Transition-Team, indem wir unser 5-köpfiges Führungsteam um weitere fünf Kollegen erweitern und gehen in moderierte Workshops und Trainings mit externen Beratern. Bald ist uns klar, dass wir die Frameworks – weder Scrum noch Kanban – nicht direkt auf uns übertragen können. Wir sind keine Software-Schmiede, sondern entwickeln Kommunikation für verschiedenste Kanäle. In den Diskussionen erarbeiten wir ein Modell der Arbeit in zwei Geschwindigkeiten: Sprint und Flow. Product Owner, Agile Coach und Entwicklungsteam sind die Rollen im Prozess. Hier sind wir nahe an Scrum. Aktuell bereiten wir die Kanban Boards für zwei Flight Level vor, werden in einer Woche endlich unsere Schreibtische neu zusammenstellen und das Abenteuer Agilität auch in unserem täglichen Arbeiten umsetzen. Nach ersten Erfahrungen mit Design-Sprints für New Business-Aufgaben setzen wir jetzt alles daran, eine alltagstaugliche Konfiguration des agilen Arbeitens für unsere Kommunikationsagentur zu entwickeln. Wir sind positiv gespannt auf das, was kommt.