Gut 100 Tage liegen seit unserem Start in die Agilität hinter uns. Keiner von uns wird aber behaupten, dass wir bereits agil denken und handeln. Die Aufgabe, die wir uns vorgenommen haben, ist riesig. In unserer Vorbereitung haben wir es geschafft, bei allen die Bereitschaft zum Aufbruch zu wecken. Bis heute bestätigt jeder, dass der Weg prinzipiell richtig ist. Aber die Euphorie ist der Realität gewichen und die Liste der Impediments ist noch lang. Manchmal wünscht man sich die alten Strukturen und Prozesse zurück.

Aber es wächst etwas – und das macht Hoffnung. Die ersten Retros haben gezeigt, dass viele verstanden haben, was Agilität ausmacht. Die Umsetzung ist noch schwer und ungewohnt, aber die Idee wird spürbar. Wir haben Umsätze und Kosten transparent gemacht und die Teams beginnen über die Projekte hinauszudenken. Eine leidenschaftliche Debatte ist entbrannt: Was ist ein Sprint? Wann kommen Scrum, der Google Sprint oder Design Thinking zum Einsatz? Hier fehlt uns die praktische Erfahrung, und um nicht alles selbst ausprobieren zu müssen, haben wir uns mit einem Coach von außen verstärkt. Lange haben wir jemanden gesucht, der agile Erfahrungen in Kommunikationsagenturen gemacht hat und uns beraten kann. Unser Business unterscheidet sich in Struktur und Rhythmus stark von der Entwicklung einer Software. Daher müssen wir an vielen Stellen individuelle agile Lösungen suchen. Zum Glück haben wir jetzt einen guten Partner an unserer Seite.

Zur Stunde Null unserer Agilität haben wir den Umzug in die Teams definiert. Nun sitzen wir seit fast vier Monaten an einem neuen Platz bei anderen Kollegen. Eine klassische, in Abteilungen strukturierte Firma auf interdisziplinäre Teams umzustellen bedeutet, alles um 90° zu drehen. Plötzlich fällt durcheinander, was vorher seinen festen Platz hatte. Wie tausche ich mich jetzt mit den Kollegen meiner Fachrichtung aus? Wie helfen wir Teams uns untereinander und wie setzen wir unsere Kräfte am besten ein? An der einen Stelle muss man sich neu erfinden, an der anderen passen die Dinge plötzlich viel besser zusammen und es gibt erste Erfolgserlebnisse. Die Abstimmung im Kundenprojekt wird einfacher. Die Kanban-Boards machen sichtbar, welche Arbeit gemacht werden muss. Die Daylies synchronisieren das gesamte Team. Die Timebox ist in vielen Situationen ein Segen.

Mit dem neuen Weg ändern sich viele Rollen in der Firma. Insbesondere die Führung ändert sich schrittweise. Unser Idealbild ist ein kollegial geführtes Unternehmen, in dem sich die Teams selbst organisieren. Zuerst aber gilt es sich mit der Rolle des Product Owners oder Agile Coaches (unsere Bezeichnung für den Scrum Master) auseinanderzusetzen. Aus dem einen Vorgesetzten werden jetzt verschiedene Personen, die dem einzelnen Feedback geben. Wer darf jetzt was entscheiden? Wer trägt welche Verantwortung? Wie treffen wir Entscheidungen? Die Diskussionen darum sind oft zeitintensiv, aber auch klärend und hilfreich. Und wir stehen erst am Anfang.

Wir üben uns darin, Ziele zu definieren und dazu Zwischenergebnisse festzulegen, an denen wir uns messen wollen. Anders ist die Komplexität der Aufgaben nicht zu bewältigen. So stehen wir oft vor Wänden voller Post-its und legen Prioritäten fest. Jetzt müssen wir lernen, diese aus dem Backlog zu ziehen und mit dem Fokus aufs Fertigmachen abzusprinten. Das alles ist anstrengend – aber auch inspirierend. Ich kann nicht für jeden sprechen, aber spüre doch, dass uns die Agilität mehrheitlich reizt. Und wir glauben, dass sie uns helfen wird, uns und unsere Kunden voranzubringen. Ich bin selbst gespannt, was ich im dritten Teil des Reports berichten werde.

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Steffen Schneider

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Geschäftsführer (CEO)